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Rentschler - Experten in biopharmazeutischer Auftragsproduktion

Die Laupheimer Firma Rentschler zählt in Europa inzwischen zu den großen biopharmazeutischen Auftragsherstellern. Das war nicht immer so. Ein Blick in die Firmengeschichte zeigt, warum das in dritter Generation familiengeführte Unternehmen das geworden ist, was es heute ist.

Rentschler startete in der Weimarer Republik als klassisches Arzneimittelunternehmen, das aus einer Apotheke hervorging. Neu kreierte Arzneien erforderten damals keine großen Toxizitätsuntersuchungen. "Der Proof of concept entwickelte sich über die Ladentheke", umreißt Dr. Wieland Wolf die damalige Situation. Wolf ist Mitglied der Geschäftsführung der Rentschler Firmengruppe.
Das Arzneimittelgeschäft entwickelte sich über die Jahre für den oberschwäbischen Mittelständler gut, obwohl Vorschriften und Regularien zunahmen. Bis in die 80er Jahre „leistete sich“ das Familienunternehmen Eigenentwicklungen.

Mehr als 30 Jahre Biotech-Erfahrung

Dr. Wieland Wolf © Rentschler
Bereits 1974 schuf Rentschler den Unternehmensbereich Biotechnologie und begann die Entwicklung von Interferonen. In der Firma gab es Biotech-Know-how aus einer Impfstoffproduktion. Die Produkte waren zwar veräußert worden, aber das Wissen war mit den Mitarbeitern im Unternehmen verblieben. Über Kontakte zu ausländischen Unis, vor allem über persönliche Beziehungen zu einem Forscher an der New York University, der an Interferonen arbeitete, entstand die Idee, Interferone für Menschen zu entwickeln. Die kurz zuvor entdeckte Substanz hatte im Labor stark antivirale Wirkung gezeigt. Firmenchef Rentschler war begeistert von der Idee, statt einer Impfung ein breit wirksames antivirales Mittel einzusetzen.

1983 erhielt der Laupheimer Biotech-Pionier weltweit die erste Marktzulassung eines Interferons (Fiblaferon). Die Zulassung hatte das Unternehmen auf Grund von 15 erfolgreich behandelten Patienten erhalten, die ohne diese Therapie gestorben wären. Das reichte für die im Übrigen an strenge Auflagen gebundene Zulassung durch das Gesundheitsministerium aus, weil sie ethisch geboten war. Die damalige Entwicklung des Medikamentes war mit einem „überschaubaren Aufwand“ verbunden, sagt Wolf. Die Zulassungsunterlagen umfassten rund ein Dutzend Aktenordner. Heute, so Wolf weiter, verlangten die Zulassungsbehörden die Unterlagen auf digitalen Datenträgern, denn in Papierform bekämen die Behörden Lagerprobleme.

Ende der 80er Jahre explodieren die Kosten

Von 5.000 bis 10.000 Substanzen schafft es eine in die Apotheke. (Foto: VfA)
Die Kosten in Entwicklung, Herstellung und Sicherheitsprüfung waren für ein mittelständisches Unternehmen wie Rentschler noch überschaubar. Das Beta-Interferon, erinnert sich Wolf, war mit einer „niedrigen zweistelligen Millionen-Summe“ entwickelt worden. Das änderte sich zusehends. Schon 1987 schnellten die Entwicklungskosten für Arzneimittel auf rund 230 Mio. US-Dollar hoch (Tufts Center for the Study of Drug Development), 2003 lagen sie schon bei durchschnittlich 800 Mio. US-Dollar, Fehlschläge eingerechnet. Im neuesten Report der amerikanischen Tufts-Universität betragen die durchschnittlichen Entwicklungskosten für Biopharmazeutika mittlerweile 1,2 Milliarden US-Dollar. (https://www.gesundheitsindustrie-bw.decsdd.tufts.edu/InfoServices/OutlookReports.asp).

Kostentreiber klinische Prüfung

An der Kostenexplosion maßgeblich beteiligt ist nach Informationen des Verbands forschender Arzneimittelhersteller die klinische Entwicklung, auf die mehr als die Hälfte der Ausgaben entfällt. Besonders kostspielig sind die logistisch extrem aufwendigen, multinationalen Phase-III-Studien. Innerhalb der Pharmaforschung und -entwicklung gab es vor allem in den 90er Jahren bei den klinischen Studien nach VfA-Angaben den größten Kostensprung. Zur Entwicklung von Arzneimitteln musste ein Unternehmen schon zu Beginn der 90er Jahre auf einem dicken Finanzpolster sitzen.

„Mit dieser Entwicklung haben wir nicht Schritt halten können“

GMP-Produktion im Wannenstapel © Rentschler Biotechnlogie
Rentschler wurde von den galoppierenden Entwicklungskosten überholt. „Ende der 90er Jahre waren wir an einem Punkt angekommen, wo sich das Unternehmen sagen musste: ‚Das ist nicht mehr unsere Welt’, fasst Wieland Wolf zusammen. Die hohen Entwicklungskosten lassen sich nur durch weltweite Vermarktung hereinspielen, wozu nur die Großen der Pharma- und Biotech-Branche imstande sind.

Der große Durchbruch blieb Rentschler bei seinen eigenen Präparaten verwehrt. In den Annalen sind dennoch eine Reihe von Pionierleistungen (Interferon, rekombinantes Gamma-Interferon) mit diesem Namen verbunden. Schon in den 90er Jahren musste das Unternehmen feststellen, dass der Biotech-Markt hart umkämpft war und für Auseinandersetzungen jedweder Art ein langer finanzieller Atem notwendig war. Für eine Neuentwicklung hätte das Unternehmen ein Vielfaches seines damaligen Umsatzes (rund 100 Mio. Mark) benötigt – ein Risiko, das die Eigentümer nicht eingehen wollten, denn bei einem Misserfolg wäre die Existenz des Unternehmens bedroht gewesen.

Strategiewechsel Ende der 90er Jahre

So verabschiedete sich Rentschler Ende der 90er Jahre von der eigenen Entwicklung auf Grund der exponentiell gestiegenen Kosten und der damit verbundenen hohen Risiken. Ein Abschied von der Biotechnologie war dies nicht. Denn das Unternehmen sah ein Marktpotenzial. Überall erwachte die Biotechnologie aus ihrem Dornröschenschlaf, in Europa und ganz besonders auch in Deutschland. Die Chancen für den Strategieschwenk waren offenkundig so schlecht nicht, denn Rentschler besaß, was den meisten Firmen fehlte: Erfahrung in der eigentlichen biopharmazeutischen Produktentwicklung, der klinischen Prüfung und der Zulassung. Und in Laupheim standen Anlagen zur Herstellung von Biotech-Produkten. Diese Expertise bot Rentschler anderen Firmen an – der Strategiewechsel war vollzogen.

Vertrauen auf eigene Stärke gibt Ausschlag

Downstream GMP-Produktionssuite © Rentschler Biotechnlogie
Zuvor hatte das Unternehmen Berater mit der Aufgabe, den Markt zu analysieren, schlichtweg überfordert, berichtet Wieland Wolf schmunzelnd. Was die Unternehmensberater recherchierten, brachte der Geschäftsleitung keine neuen Erkenntnisse. Von außen war also wenig (Entscheidungs-)Hilfe zu erwarten, beschreibt Wolf die Anfänge des Strategiewechsels.

Schließlich gaben das Vertrauen in die Technologie und das eigene Wissen den Ausschlag für den strategischen Wechsel hin zum Auftragsgeschäft. Und das lief gut an, denn als Biotech-Pionier war das Unternehmen in der Szene gut bekannt. Der erste größere Auftrag war die Entwicklung eines Wachstumshormons, das später von Sandoz übernommen wurde. Dann folgte ein Kooperationsauftrag der Firma Hexal zur Entwicklung von EPO.

Allmählich („Im Auftragsgeschäft ist die Referenz, die Reputation ganz wichtig“) stellten sich weitere Aufträge ein. Die Kapazität der Anlagen wuchs, anfangs war es mehr oder weniger eine Ein-Produkt-Anlage, erinnert sich der Rentschler-Manager. Schließlich konnte das Risiko auf mehrere kleinere Anlagen, die parallel gefahren werden konnten, verteilt werden. Zu Beginn der Auftragsherstellung produzierte das Unternehmen mehr im kleineren Maßstab, klinisches Material war in den Anfangsjahren gefragt.

Wachsen mit dem Markt

250-Liter-Fermenter für kleine Produktionsmengen. (Foto: Rentschler Biotechnologie) © Rentschler Biotechnlogie
Mit dem Reifegrad des entwickelten Produkts wuchs auch der Produktionsmaßstab. Wollte Rentschler weiter „in house“ produzieren, musste das Unternehmen mitwachsen. Entsprechend dynamisch verlief die Expansion.

2003 wurden neue Anlagen in Betrieb genommen. Nach einer Investition von 20 Mio. Euro verdreifachte sich die Produktionskapazität. Schon drei Jahre später begann die Firma ihr 50 Mio. Euro teures Ausbauprogramm.

2007 wurden zwei neue 500-Liter-GMP-Produktionslinien in Betrieb genommen.
Noch in diesem Sommer wird dann die erste von zwei neuen 2.500-Liter-Multi-Prozess-Fermentationslinien folgen.

Sollte einmal der Produktionsbedarf eines bei Rentschler entwickelten Produktes die vorhandenen Kapazitäten überschreiten, gibt es nach Wolfs Worten einen Kooperationsvertrag mit dem „großen Nachbarn“ Boehringer Ingelheim im wenige Kilometer entfernten Biberach. Beide Firmen haben ihre technologischen Schritte einander angepasst, so dass ein Transfer in beide Richtungen möglich ist.

Kunden: vom Start-up bis zum Global-Player

In Europa zählt Rentschler zu den großen biopharmazeutischen CMOs. (Foto: Rentschler Biotechnologie)
Zur internationalen Kundschaft der Laupheimer gehören kleine Biotech-Unternehmen wie Maxygen, mittelgroße Pharma-Unternehmen wie Micromet, aber auch multinationale Firmen wie Novartis oder Bayer Schering. Rentschler produziert nicht nur biotechnologische Proteinwirkstoffe mit Hilfe der Säugerzell-Technologie, sondern bietet auch die Formulierung des Wirkstoffs und dessen aseptische Abfüllung an. Zum „Produktportfolio“ Rentschlers gehören alle Proteine, Enzyme, Zytokine und eine Reihe von Antikörpern, darunter sind Originalpräparate wie Biosimilars.

Durch die Investitionen ist Rentschler Biotechnologie nach Wolfs Worten unter den reinen CMOs in Europa ganz nach vorne gerückt. Allein Lonza und Diosynth liegen nach Unternehmensangaben mit ihrer Produktionskapazität noch vor dem oberschwäbischen Auftragsfertiger, deren es nur wenige in Europa gibt. Denn Boehringer Ingelheim zählt zwar weltweit zu den bedeutendsten biopharmazeutischen Auftragsfertigern, muss aber eher als Mischkonzern eingeordnet werden.

Stabilität durch kontinuierliche Produktion

Der Laupheimer Auftragsfertiger will sein Wachstum beibehalten, bei Umsatz, Anlagen und Mitarbeitern. Dank der deutlich ausgeweiteten Produktionskapazität können die Laupheimer künftig mehr für die Marktversorgung produzieren. Damit lässt sich auch das bislang weitgehend auf Entwicklungsprojekte beschränkte Geschäft durch kontinuierliche Produktion stabilisieren. Die Frage, ob der Strategiewechsel geglückt ist, beantwortet das Unternehmen selbst mit seiner deutlichen Expansion.

Walter Pytlik, 28.04.08
© BIOPRO Baden-Württemberg GmbH
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