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"Wer in Deutschland einmal scheitert, der hat ein Problem"

Prof. Dr. Bodo Liedvogel und Dr. Heinz Haubruck gründeten 1998 die Firma DIARECT AG in Freiburg. Sie brachten nicht nur 20 Jahre Industrie-Erfahrung in das Unternehmen ein, sondern auch ihre gesamten Ersparnisse. Im Interview mit Christoph Bächtle spricht Dr. Heinz Haubruck über Renditeerwartungen von Investoren, Überzeugungsarbeit bei potenziellen Kunden und Risiken beim Gang in die Selbstständigkeit.

Sie haben sich gleich zu Beginn Ihrer Gründung einen netten Luxus geleistet, indem Sie potenziellen Investoren die Rote Karte gezeigt haben. Kann man das so sagen?

Eigentlich nicht. Wir haben gewusst, dass mit Diagnostik nicht genug Geld zu verdienen ist, um einen Investor zufrieden zu stellen. Die Margen, die ein Investor braucht, lassen sich eigentlich nur in der Pharmaindustrie verdienen. Unsere Entscheidung gegen klassische Investoren war schließlich auch unsere Rettung. Als 2001 die Zeiten für die Biotechnologie enger geworden sind, wären wir untergegangen, wenn wir nicht privat finanziert gewesen wären. Wir hätten die Renditen, die von Beteiligungsgesellschaften vorgegeben waren, damals nie erreichen können.

Wie viel liegt denn zwischen den Renditeerwartungen mancher Investoren und den realistischen Renditechancen eines Diagnostikspezialisten wie DIARECT?

Das ist schwer zu sagen, da sich die Renditeerwartungen immer ein wenig verändern, abhängig davon, wie es der Beteiligungsbranche geht. Damals waren es sicher zwischen 20 und 25 Prozent, die langfristig erwartet wurden. In der Diagnostik sind zehn Prozent Rendite bereits richtig gut. Diese zehn Prozent kann man nach einer gewissen Zeit schaffen, aber bestimmt nicht in den ersten fünf Jahren.

Sie haben also auf Fremdkapital verzichtet und sind den ganz klassischen Weg der Geldbeschaffung gegangen – nämlich zur Bank. Ist das für einen Biotech-Gründer nicht etwas ungewöhnlich?

Gründeten ohne Risikokapital von Fremdinvestoren ihr Unternehmen: Dr. Bodo Liedvogel (links) und Dr. Heinz Haubruck. © DIARECT AG

Ja, auf jeden Fall. Wir haben das Risiko komplett selbst getragen und uns bis über beide Ohren verschuldet. Allerdings hatten wir ein sehr genaues Wissen über unsere Produkte und unsere Kunden. Und wir wussten, dass die Kunden uns schon kennen, denn - und auch das ist ungewöhnlich - die beiden DIARECT-Gründer hatten zusammen bereits über 20 Jahre Industrieerfahrung. Normalerweise machen sich Leute aus dieser Position heraus nicht mehr selbstständig.

Unsere Gründung verlief also sogar im doppelten Sinne ungewöhnlich. Doch wir wussten, was uns erwartet. Wir brauchten dann zwar ein Jahr länger als geplant, aber es hat funktioniert. Daraus folgt ein Rat für Gründer: Man sollte genug Puffer einplanen. Ein finanzieller Puffer, der einem Zeit verschafft, ist unglaublich hilfreich.

Wie viel Eigenkapital haben Sie mitgebracht?

Die DIARECT ist damals finanziert worden mit 500.000 Mark Eigenkapital, wir haben also unsere gesamten Ersparnisse investiert. Das hat wiederum den Banken gezeigt, dass wir an unsere Idee glauben. Aber ich will auch betonen: Aus der Position, aus der wir gegründet haben, ist das Risiko, das wir eingegangen sind, eigentlich zu groß gewesen.

Warum haben Sie sich dennoch zur Gründung entschlossen?

Vielleicht aus der Arroganz, dass man es besser kann, und der Ignoranz dessen, was der Markt macht. Und wenn man die Gründung irgendwann realisiert hat, ist man bereits zu tief drin, um wieder auszusteigen. Ich glaube, man muss gründen wollen, man muss selbstständig sein wollen und man muss ein gewisses Maß an Unverfrorenheit haben. Wenn man sich jede Möglichkeit überlegt, bei der etwas schief gehen kann, dann macht man diesen Schritt nie.

Sie hatten aber bereits viel Erfahrung in der Diagnostikbranche.

Ja, das stimmt. Aber wir haben damals eine klare Entscheidung getroffen, nämlich nicht ins Endproduktgeschäft zu gehen, obwohl wir uns dort am besten auskannten. Wir wollten eine Stufe zurückgehen ins Komponentengeschäft, weil wir dort bessere Margen gesehen haben. Wir kamen aus einer Firma, die fertige Assays angeboten hatte und kannten daher das Problem, diese Komponenten in hoher Qualität zur Verfügung zu stellen. Daher haben wir den Markt eher bei den Komponenten gesehen, anstatt mit einem eigenen Assay in Konkurrenz zu Hunderten von Firmen zu gehen. Die sind jetzt unsere Kunden.

Lieferanten von Komponenten waren damals also dünn gesät. Bestand da sogar eine Marktlücke?

Rekombinante Autoimmunantigene sind das Hauptgeschäft der DIARECT AG. © DIARECT AG

Wir machten rekombinante Proteine, die zu dem Zeitpunkt kein anderer hatte. Wir waren die ersten, die das großtechnisch kommerziell für die Anwendung „Autoimmunität“ eingesetzt haben. Wir wussten also, welches besondere Produkt wir hatten. Wir wussten aber nicht, ob die Kunden bereit waren, auf diese neuen Komponenten umzustellen. Aus Kundensicht ist das zunächst ein Risiko, von den bekannten natürlichen Quellen wegzugehen und dafür rekombinante Komponenten einzusetzen. Das bedurfte viel Überzeugungsarbeit, das hat einige Zeit in Anspruch genommen und deshalb haben wir auch ein Jahr länger gebraucht als geplant.

Das dürfte wohl eine der wesentlichen Herausforderungen bei Gründungen sein: den Markt von der eigenen Leistungsfähigkeit und der des Produkt zu überzeugen.

Das kann ich bestätigen. Unser Problem war allerdings, die Kunden davon zu überzeugen, nicht nur ein Produkt von uns zu kaufen, sondern viele Produkte.
Der Vorteil von unserem Geschäft ist aber, dass unsere Kundenbeziehungen langfristig angelegt sind, weil wir in den Produktionsprozess liefern.

Ansonsten sind wir für Gründer eher atypisch, denn wir kannten den Markt, wir kannten die Margen, hatten Kontakte, hatten Industrieerfahrung, hatten jahrelang Kostenstellen geleitet. Unsere Ausgabebudgets haben zum Beispiel immer gepasst. Und trotzdem haben wir ein Jahr länger gebraucht als geplant.

Ist die Konkurrenz am Markt groß?

Insgesamt gibt es drei Firmen weltweit, die so etwas wie wir machen. Wir sind jedoch die einzigen, die vom ersten Tag an auf rekombinante Proteine gesetzt haben. Wir haben eine Reihe von Produkten, die nur wir haben, aber wir bedienen einen Nischenmarkt. Unser Problem ist nicht die Konkurrenz, sondern langfristig letztlich die Marktgröße. Wir werden deshalb mit neuen Produkten andere Märkte erschließen müssen.

„Rekombinant“ ist in der Biotechnologie ein Standardbegriff. Was macht Ihre Produkte dennoch besonders, obwohl sie auf einer biotechnologischen Feld-Wald-Wiesentechnik beruhen?

Das Spezielle daran ist der Einsatz in der Immundiagnostik. Wir liefern mittlerweile Komponenten für Testkits, mit denen deutlich mehr als 50 Millionen Bluttests gemacht werden können. Somit sehen wir die gesamte Bandbreite der individuellen Immunantwort. Unser Ziel ist es, die Komponenten so spezifisch herzustellen, dass sie nur mit pathologischen Seren reagieren.

Rekombinante Proteine machen können viele. Aber rekombinante Proteine in solcher Qualität herzustellen, dass sie bei so vielen Tests eingesetzt werden können, ist etwas grundlegend anderes. Das ist unser internes Know-how, das wir über Jahre entwickelt haben.

Welche Tipps würden Sie Gründern geben?

DIARECT produziert Proteine nach Kundenwunsch. © DIARECT

Das Wichtigste für einen Gründer ist, sich zu überlegen, wann er ein Produkt hat und wann er damit Geld verdienen kann. Alles andere ist sehr riskant, denn am Ende zählt nur die Rechnung, die der Kunde bezahlt. Geld sollte über Produkte reinkommen und nicht über Förderprogramme. 

Ich glaube auch, dass zu viele Gründer den Labormaßstab bereits als Produktionsmaßstab sehen und den Aufwand unterschätzen, den man hat, wenn man vom Labormaßstab in die Produktion gehen will. Naturwissenschaftler tendieren dazu zu glauben, dass wenn eine Sache einmal funktioniert, sie immer funktioniert. Doch das tut sie nicht.

Wird das Thema „Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen“ unterschätzt?

Ganz sicher. Qualität zum Beispiel ist heutzutage kein Verkaufsargument mehr. Das zeigen Umfragen. Qualität wird vorausgesetzt. Wer als Start-up-Unternehmen am Anfang Qualitätsprobleme hat, wird sich davon nie wieder erholen. Schlechte Qualität spricht sich schnell herum, über gute Qualität wird nicht geredet, sie wird einfach erwartet.

Ihr Unternehmen hat sich etabliert. Würden Sie eine Unternehmensgründung dennoch auch als riskantes Vorhaben betrachten?

Das Risiko, sich selbstständig zu machen, ist in Deutschland verhältnismäßig hoch. Wenn man es so macht wie wir, dass man sich privat finanziert, dann ist es sogar exorbitant hoch. Wenn man die Gründung mit externem Geld durchzieht, sollte man sich Gedanken darüber machen, dass man die Refinanzierung hinbekommt, also das Geld auch wieder zurückzahlen kann. Wer in Deutschland einmal scheitert, der hat ein Problem. Das ist in anderen Ländern, zum Beispiel in den USA, besser.

Was müsste man tun, um das Risiko des Scheiterns in Deutschland zu begrenzen?

In Deutschland ist man bei der Finanzierung von Risikoprojekten sehr viel zurückhaltender als in anderen Ländern. In den USA steht Venture Capital in viel größerem Umfang zur Verfügung, das heißt, es werden auch mehr ausgefallene Ideen finanziert. In Deutschland heißt Venture Capital meines Erachtens zu oft, dass Investoren nur 100 Prozent sichere Projekte finanzieren wollen, um höhere Margen zu erzielen. Aber damit fehlt eben das „Venture“.

Würden Sie wieder gründen?

Ganz klar: ,Jein‘. Wenn man eine privat gehaltene Firma gründet, dann ist das eben ein 24-Stunden-Job. Selbstständig heißt ,ständig selbst‘. Ich wünsche mir manchmal, dass die Phasen, in denen man abschalten kann, länger wären. Und dann ist da noch das hohe Risiko, das man eingeht. So viel zur Negativseite.

Auf der positiven Seite steht aber eindeutig die Freiheit der Entscheidung. Das ist wirklich eine ganz beeindruckende Sache. Jetzt, wo es unserem Unternehmen gut geht, wo wir elf Jahre alt sind, eigene Entwicklungen machen und eigene Projektentscheidungen treffen können, aus dem Cash-Flow heraus neue Geräte finanzieren können, ist das eine wunderschöne Art zu arbeiten.

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